"馬孟明認為，未來桌上型電腦、筆電、平板與智慧型手機產品，不會有任一產品被取代，因使用者使用行為不會被改變，對未來看法還是偏向正面。在手機產品上，技嘉瞄準中階產品，並向外擴散，他指出，這塊市場需求仍不錯，因此，市場涵蓋歐洲、俄羅斯、中東與東南亞地區，他強調技嘉不會搶進中國市場，因該市場難做，價格也不好。"
技嘉總經理馬孟明先生的這段話, 是我文章起點的動機. 從2000年開始,在念書之餘我就陸陸續續的看著台廠不同的起起落落, 13年過去, 我還記得讓我感到亮眼的Acer, 令人印象深刻(文中沒有提到的)友訊D-Link, 及慘痛教訓的BenQ Siemens. 還有許許多多不成功的顯示器品牌, 技嘉的這則新聞算是一個起頭,讓我重新審視台灣消費性電子產品的經營策略. 品牌價值對於台灣人來說應該不再是像13年前這麼陌生,但是這兩年看起來這些經營團隊的決策一直讓人有種他們還是不懂自己在玩甚麼的感受. 難得看到經營團隊願意在媒體上講得這麼清楚文章. 由馬先生的這段話開始, 點出了幾個品牌發展的重心, 也是這篇文章的重點:"區域市場,價格市場以及產品組合"
1. 區域市場:
Acer從2000年聘用蘭奇開始,公司的策略就著重在歐洲市場,用在地專業經理人單一市場專注經營的成功,讓台灣的第一個品牌站上世界舞台. 但這樣的賭注也是宏碁在歐洲景氣衰退的當下重跌一跤的原因. 單一的市場的經營最大的問題就是在這個市場走入衰退,無法產生相稱於該市場經營成本的營收的同時, 給予品牌經營者在獲利模式上就會出現很大的壓力.
區域市場,主要得看產品在該地區的競爭者,以及該地區可能的成長潛力. 此外, 對於區域市場的選擇還有風險的問題. 就算是一個相當好的市場, 過度集中在該市場也會出現單一區域風險曝險過高的問題.
從這篇2008年天下雜誌的舊聞來看,宏碁當時是希望透過併購的方式擺脫重壓在歐洲(70%)的銷售狀態, 併購是個可行,但不見得是最佳的策略. 台灣的廠商在併購的路途上多半是吃虧比較多,原因多半是在併購前不了解該品牌在當地市場的定位,或址設在管理文化上出現重大的歧異. 這些都是在併購過程中,除了購買別人的股權需要支付的價金外,額外支出的成本. 雖說全球化讓每個市場的差異性逐漸縮小, 但也還不到可以直接忽略的程度. 早年BenQ Siemens的併購案就可以看出,對於當地勞工法規特性,潛在負債的評估的失誤,讓公司付出相當沉重的代價.
2. 價格市場:
台灣人在經營品牌的時候通常會具備一個想法: 俗又大碗. 別人能做的,我們可以做得便宜又好用. 那篇天下雜誌的文章中也還強調了這個觀念.
"寧可賺10元賣100台,也不要賺100元賣10台"這項策略可以讓自己很快打響知名度, 然而,忽略了中高低階不同價格訂價的策略,也會讓自己的利潤大打折扣, 尤其是這種競爭策略非常需要銷量支撐(來擔低單位成本), 在銷量不佳的狀況下, 成本壓力馬上就會衝擊到整體財報的獲利數據表現.
從經濟學基本理論就可以理解到, 競爭激烈的市場是難以賺取超額報酬的, 專打價格戰的話或許可以爭取到市占率,但是在量衝不出來的狀況下這樣的產品並沒有辦法在利潤上對於公司有任何貢獻.品牌創設的主要價值就是希望避開價格競爭,可以在市場上給予消費者"資訊"認為這個品牌是值得額外支付價格來購買的商品, 如果一昧打價格戰就失去了建立品牌的意義. 我曾聽到朋友在荷蘭的廣告上面看過, HTC在當初進入歐洲市場的時候就說自己是最"便宜"的智慧型手機, 結果在這兩年就陸陸續續有荷蘭朋友跟我抱怨便宜沒好貨這種想法. (不過HTC One目前在歐洲的綁約費率倒是滿高的, 有種想要擺脫這個品牌形象的作為) 當這種刻板印象成形之後, 要擺脫需要滿長的一段世間, 或者是兩三代的新產品. 是否在同時間內有轉型期維持好現金流量的新商品, 就挑戰品牌經營的能力.
3. 產品組合:
除了不同價位的產品組合外, 不同的產品線組合也是台灣消費性電子廠發展可選擇的策略之一. 在單一市場價格競爭激烈的同時, 如果有另外一條產品線是可以站穩且比較不受主要戰場影響的Cash Cow, 對於想要跨入新產品品牌的建立一訂有好處. 在這點上, 華碩, 技嘉和微星在消費性電子產品上除了掛有自己廠牌的筆電,平板跟手機外, 還有零組件的主機板和顯示器等產品. 這些產品的性價比在國外玩家界建立起不少好名聲, 甚至我遇過不少朋友他們自己選組電腦的時候非得要用ASUS或者是Gigabytes的顯卡跟主板, 再加上近幾年電競比賽風行, 他們跨足到不同的利基市場去打響自己的品牌知名度, 不失為一個成本小快速成名的好機會.
回到文首馬孟明先生的文章, 讓我感到很有意思的是他們的經營策略, 如果從上述分類來看,就是:
1. 區域市場: 歐洲, 俄羅斯,中東,東南亞
2. 價格市場: 中階產品
他也挑明了自己不會搶進中國市場, 所謂的市場難做, 指的應該是競爭者眾, 而在競爭者眾的狀況下, 價格做不好就會侵蝕到獲利, 可見他們評估之後不需要為了硬要進這個市場而進入打價格戰. 再從這篇工商時報的: 聯想單靠大陸,躋身全球第三大的文章可以看出, 中國市場光是自身, 就擁有五大手機品牌: 聯想,酷派, 華為, 中興和小米. 再加上外來手機品牌: (Apple, Samsung, LG, RIM, Nokia, Moto等等國際大廠), 要進入競爭可是有相當的挑戰, 還沒有提到各式各樣神奇的(如這麼誠實的節操手機 :P) 的競爭者, 避免中階產品搶進中國市場是很不錯的策略選擇.
這篇文章希望能夠讓讀者在閱讀各種工商新聞的同時,在眼花撩亂的以"品牌"為名的公司報導之間耙梳出一點端倪,判斷一下誰到底是真正在玩品牌而誰是病急亂投醫.
技嘉總經理馬孟明先生的這段話, 是我文章起點的動機. 從2000年開始,在念書之餘我就陸陸續續的看著台廠不同的起起落落, 13年過去, 我還記得讓我感到亮眼的Acer, 令人印象深刻(文中沒有提到的)友訊D-Link, 及慘痛教訓的BenQ Siemens. 還有許許多多不成功的顯示器品牌, 技嘉的這則新聞算是一個起頭,讓我重新審視台灣消費性電子產品的經營策略. 品牌價值對於台灣人來說應該不再是像13年前這麼陌生,但是這兩年看起來這些經營團隊的決策一直讓人有種他們還是不懂自己在玩甚麼的感受. 難得看到經營團隊願意在媒體上講得這麼清楚文章. 由馬先生的這段話開始, 點出了幾個品牌發展的重心, 也是這篇文章的重點:"區域市場,價格市場以及產品組合"
1. 區域市場:
Acer從2000年聘用蘭奇開始,公司的策略就著重在歐洲市場,用在地專業經理人單一市場專注經營的成功,讓台灣的第一個品牌站上世界舞台. 但這樣的賭注也是宏碁在歐洲景氣衰退的當下重跌一跤的原因. 單一的市場的經營最大的問題就是在這個市場走入衰退,無法產生相稱於該市場經營成本的營收的同時, 給予品牌經營者在獲利模式上就會出現很大的壓力.
區域市場,主要得看產品在該地區的競爭者,以及該地區可能的成長潛力. 此外, 對於區域市場的選擇還有風險的問題. 就算是一個相當好的市場, 過度集中在該市場也會出現單一區域風險曝險過高的問題.
從這篇2008年天下雜誌的舊聞來看,宏碁當時是希望透過併購的方式擺脫重壓在歐洲(70%)的銷售狀態, 併購是個可行,但不見得是最佳的策略. 台灣的廠商在併購的路途上多半是吃虧比較多,原因多半是在併購前不了解該品牌在當地市場的定位,或址設在管理文化上出現重大的歧異. 這些都是在併購過程中,除了購買別人的股權需要支付的價金外,額外支出的成本. 雖說全球化讓每個市場的差異性逐漸縮小, 但也還不到可以直接忽略的程度. 早年BenQ Siemens的併購案就可以看出,對於當地勞工法規特性,潛在負債的評估的失誤,讓公司付出相當沉重的代價.
2. 價格市場:
台灣人在經營品牌的時候通常會具備一個想法: 俗又大碗. 別人能做的,我們可以做得便宜又好用. 那篇天下雜誌的文章中也還強調了這個觀念.
"寧可賺10元賣100台,也不要賺100元賣10台"這項策略可以讓自己很快打響知名度, 然而,忽略了中高低階不同價格訂價的策略,也會讓自己的利潤大打折扣, 尤其是這種競爭策略非常需要銷量支撐(來擔低單位成本), 在銷量不佳的狀況下, 成本壓力馬上就會衝擊到整體財報的獲利數據表現.
從經濟學基本理論就可以理解到, 競爭激烈的市場是難以賺取超額報酬的, 專打價格戰的話或許可以爭取到市占率,但是在量衝不出來的狀況下這樣的產品並沒有辦法在利潤上對於公司有任何貢獻.品牌創設的主要價值就是希望避開價格競爭,可以在市場上給予消費者"資訊"認為這個品牌是值得額外支付價格來購買的商品, 如果一昧打價格戰就失去了建立品牌的意義. 我曾聽到朋友在荷蘭的廣告上面看過, HTC在當初進入歐洲市場的時候就說自己是最"便宜"的智慧型手機, 結果在這兩年就陸陸續續有荷蘭朋友跟我抱怨便宜沒好貨這種想法. (不過HTC One目前在歐洲的綁約費率倒是滿高的, 有種想要擺脫這個品牌形象的作為) 當這種刻板印象成形之後, 要擺脫需要滿長的一段世間, 或者是兩三代的新產品. 是否在同時間內有轉型期維持好現金流量的新商品, 就挑戰品牌經營的能力.
3. 產品組合:
除了不同價位的產品組合外, 不同的產品線組合也是台灣消費性電子廠發展可選擇的策略之一. 在單一市場價格競爭激烈的同時, 如果有另外一條產品線是可以站穩且比較不受主要戰場影響的Cash Cow, 對於想要跨入新產品品牌的建立一訂有好處. 在這點上, 華碩, 技嘉和微星在消費性電子產品上除了掛有自己廠牌的筆電,平板跟手機外, 還有零組件的主機板和顯示器等產品. 這些產品的性價比在國外玩家界建立起不少好名聲, 甚至我遇過不少朋友他們自己選組電腦的時候非得要用ASUS或者是Gigabytes的顯卡跟主板, 再加上近幾年電競比賽風行, 他們跨足到不同的利基市場去打響自己的品牌知名度, 不失為一個成本小快速成名的好機會.
回到文首馬孟明先生的文章, 讓我感到很有意思的是他們的經營策略, 如果從上述分類來看,就是:
1. 區域市場: 歐洲, 俄羅斯,中東,東南亞
2. 價格市場: 中階產品
他也挑明了自己不會搶進中國市場, 所謂的市場難做, 指的應該是競爭者眾, 而在競爭者眾的狀況下, 價格做不好就會侵蝕到獲利, 可見他們評估之後不需要為了硬要進這個市場而進入打價格戰. 再從這篇工商時報的: 聯想單靠大陸,躋身全球第三大的文章可以看出, 中國市場光是自身, 就擁有五大手機品牌: 聯想,酷派, 華為, 中興和小米. 再加上外來手機品牌: (Apple, Samsung, LG, RIM, Nokia, Moto等等國際大廠), 要進入競爭可是有相當的挑戰, 還沒有提到各式各樣神奇的(如這麼誠實的節操手機 :P) 的競爭者, 避免中階產品搶進中國市場是很不錯的策略選擇.
這篇文章希望能夠讓讀者在閱讀各種工商新聞的同時,在眼花撩亂的以"品牌"為名的公司報導之間耙梳出一點端倪,判斷一下誰到底是真正在玩品牌而誰是病急亂投醫.
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